Inciter les prévisionnistes de la supply chain et des finances à travailler davantage ensemble est un très bon réflexe. Mais pourquoi encourager cette collaboration et comment faire pour que ces services très différents puissent opérer un rapprochement ? Dans cet article, nous vous dévoilons nos éléments de réponse.
Prévision financière et prévision supply : quelles différences ?
La prévision financière est à la fois arbitrée par la finance et par la direction générale. Dans ces équipes, les choix sont effectués en fonction des budgets et de l’objectif global annuel de l’entreprise.
Tandis qu’en général, du côté de la supply chain, la prévision est plutôt établie mensuellement et par les équipes de supply elles-mêmes. À moins que les équipes commerciales ne viennent les épauler, ce qui est parfois le cas en fonction des ventes réalisées.
Les services de prévisions financière et supply chain ont donc des modes de fonctionnement très différents et collaborent rarement sur les prévisions. Chacun travaille de manière isolée et réajuste ses estimations chiffrées, en fonction du réel.
Pour la finance, cela va se traduire le plus souvent par un point à la fin de chaque trimestre. L’occasion de relancer une prévision financière et demander éventuellement des ajustements budgétaires. En revanche, les prévisions de la supply chain sont réalisées et ajustées plus fréquemment, selon les aléas mensuels ou hebdomadaires.
Quelles conséquences lorsque la prévision supply et financière ne sont pas alignées ?
S’il est très courant qu’au sein des entreprises, les prévisionnistes de la supply et des finances travaillent chacun de leur côté, ce mode de fonctionnement peut poser un certain nombre de problèmes aux structures.
Par exemple, la supply chain peut être amenée à prendre des décisions en contradiction totale avec les objectifs du directeur financier. Ce qui peut entraîner l’entreprise droit dans le mur ! Alors que s’il avait collaboré avec le prévisionniste de la supply, le directeur financier aurait pu voir les potentielles dérives à temps et corriger le tir, avant que la situation ne s’aggrave.
Plus concrètement, si la prévision supply et financière ne sont pas alignées, deux cas de figure peuvent se présenter à l’entreprise.
1 – La prévision financière est plus importante que la prévision supply
Imaginons une entreprise dont le service financier table sur une prévision annuelle de 10 millions d’euros de ventes. 7 millions de coûts sont prévus entre les salaires, les bureaux, l’achat de matières premières, l’immobilisation ou encore, les machines. L’objectif est d’atteindre une marge de 3 millions d’euros.
Les mois passent et malheureusement, tout ne se passe pas comme prévu… Des crises et ralentissements économiques se produisent dans plusieurs pays, ce qui impacte les ventes de l’entreprise. Celles-ci n’atteignent pas les niveaux attendus, y compris sur leurs produits phares.
Dans cette situation, s’il n’y a pas de réalignement à partir de ceux qui sont sur le terrain, de la supply chain vers la finance, en fin d’année, les ventes n’atteindront pas 10 mais seulement 7 millions d’euros.
Certes, les coûts pourront être inférieurs aux 7 millions prévus… Mais dans tous les cas, les bénéfices seront bien inférieurs à ceux attendus… tout comme les dividendes promis aux actionnaires ! Les conséquences seront alors particulièrement néfastes pour l’entreprise.
2 – La prévision de la supply est plus haute que celle de la prévision financière
Deuxième cas de figure possible : celui de l’entreprise en situation de « super-performance ». Dans ce cas, la structure aura un besoin de trésorerie conséquent pour supporter sa forte croissance. Cet argent lui servira, entre autres, à payer ses approvisionnements ou encore les salaires supplémentaires.
Mais si la prévision supply n’est pas alignée avec la prévision financière, l’entreprise ne pourra pas dépenser plus si elle en a besoin. Elle court alors d’importants risques de surcharges entre les ruptures de stock, les retards et les clients mécontents. Sans oublier les burn-out des salariés qui peuvent survenir, voire se multiplier, en raison de la charge excessive de travail que cela entraine.
Le risque de surcharge se révèlera d’autant plus fort si la prévision de la supply chain est beaucoup plus haute que la prévision financière. Si elle dépasse les 50% de plus que prévu, l’organisation a de grandes chances de se retrouver sous haute tension ! Face à l’impossibilité de bien gérer une forte croissance, l’entreprise peut rapidement perdre son avantage concurrentiel, ses clients… et basculer dans le rouge.
L’importance d’harmoniser les prévisions financières et supply
Les prévisions financières et supply chain ne peuvent donc être réellement solides que si elles se coordonnent. Cette harmonisation est capable d’apporter de nombreux avantages à l’entreprise, parmi lesquels :
- Une accélération de la prise de décision :réconcilier la finance et la supply permet de limiter les conflits, et donc, de prendre des décisions de manière plus rapide.
- Une adaptation plus facile au changement : grâce aux prévisions supply, le directeur financier dispose en effet d’une bien meilleure visibilité sur les changements budgétaires à effectuer. Lorsque les estimations sont ajustées à la hausse ou à la baisse, il est alors plus simple de réévaluer les coûts pour rester dans le vert en matière d’EBIT comme vis à vis des banques.
- Des réactions plus efficaces en cas d’incident : de meilleures analyses, une meilleure anticipation, une meilleure maîtrise sont autant de points bénéfiques à l’entreprise et qui rassurent les clients.
Colibri, un outil collaboratif qui permet de réconcilier la supply et la finance
Colibri S&OP permet aux entreprises de gérer les prévisions en utilisant différents niveaux d’agrégation. Dans l’outil, il est effet possible de travailler :
- À l’article, la famille, au business unit, ou à la société ;
- À la semaine, au mois, au trimestre, ou à l’année ;
- Par marque de produit, par client, ou par canal ;
- Par pays, ville ou univers ;
- Par unités, en euros, en marge, en tonnes…
Dès qu’il y a collaboration, par exemple entre les prévisionnistes de la supply et des finances, chacun a ainsi la possibilité de travailler à son niveau et dispose de la prévision de l’autre dans son propre espace de travail. Colibri S&OP agit en effet comme un « traducteur automatique » : chaque service a accès aux prévisions de l’autre mais transposé à sa propre activité et à son propre langage. Grâce à cette visibilité, les équipes sont ainsi en mesure de collaborer plus efficacement.
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Les limites de l’automatisation de la planification de la Supply Chain
L’automatisation de la planification comporte de nombreux avantages. Cependant, les dirigeants qui se lancent dans cette démarche doivent être conscients de certaines limites.
Des niveaux de complexité élevés
La technologie utilisée dans la cadre des systèmes de chaîne d’approvisionnement autonomes est souvent complexe et leur mise en œuvre nécessite des ressources conséquentes.
Pour automatiser les processus de gestion et d’optimisation des chaînes d’approvisionnement, ces systèmes autonomes s’appuient sur l’IA, sur l’apprentissage automatique et sur d’autres technologies avancées.
Afin d’atteindre leurs objectifs, les entreprises doivent par conséquent investir dans l’infrastructure et dans le personnel. C’est uniquement de cette façon que les équipes pourront utiliser les nouveaux systèmes de manière optimale et en tirer le meilleur parti possible.
Tout ne peut être automatisé
Même si les progrès techniques ont été très importants au cours des dernières années, certains aspects de la supply chain ne peuvent être gérés de manière totalement automatique. L’intervention humaine reste nécessaire.
Pour l’heure, certains événements ne peuvent être prédits par l’IA. Dans le domaine de l’agro-alimentaire, c’est par exemple le cas lorsqu’un contrôle qualité d’une bactérie stoppe la vente d’un produit durant un temps indéterminé.
Par ailleurs, les stratégies des clients qui ne sont pas des données mesurables, ne peuvent donc pas être calculées par les intelligences artificielles.
Par exemple, lorsqu’un client est un grand distributeur et procède à un déréférencement dans certaines de ses enseignes uniquement, l’algorithme n’est pas capable d’ajuster le tir seul. C’est au commercial de garder la main et de faire le nécessaire.
L’automatisation de la planification de la supply chain est donc une réelle opportunité pour les entreprises, quel que soit leur secteur. Ces structures ont tout intérêt à rester à l’écoute des nouvelles technologies qui apparaissent et de leurs évolutions. Mais si l’IA est capable de beaucoup de choses et peut aider les équipes dans de nombreuses tâches quotidiennes, elle ne peut se substituer totalement à l’humain, qui garde son pouvoir de décision, de réflexion et doit poursuivre les collaborations.
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